NPO は企業に何を教えるか

アメリカで最も多くの人が働いている組織が NPO
マネジメントの導入により成功した

企業が学ぶべきこと

• 1. 使命をもつこと
  2. 使命をもつこと → 行動に焦点をあてる
  3. 使命、すなわち目的の定義に力を注ぐ。仕事が具体的にわかるように目標を定める
  4. NPO は経営環境、コミュニティ、潜在顧客からスタートする。(利益からスタートしない)
  5. 自分たちの成果をしるために世界に目を向ける
  6. どのような変化を起こすことが成果とするかを明らかにする
• 2. 取締役会のありかた
  3. プロの CEO を擁するようになっても、理事会のほとんどは無力化されない
  4. 資金があることと、理事会地震がボランティアとして長年関わり仕事に詳しいから
  5. 異なる役割をもつ仲間である。

無給だからこそ満足を求める

• NPO は無給だからこそ、大きな貢献をなし、仕事に満足してもらわなければならない
• 彼らの能力や知識を活用しなければならない。意義ある成果をあげる機会を提供しなければならない。
• 1. 使命。活動の源泉となるべき明確な使命
• 2. 訓練。古参から新人へ教育させる
• 3. 責任。全体に影響を与える意思決定に意見を述べ参画する。

企業としての課題 やりがいの問題

• ボランティアから、無給の専門スタッフへの変化
• 使命を明らかにし、人材を的確に配置し、継続して学習を施し、目標によるマネジメントを行い、要求水準を高くし、責任をそれに見合うものとし、自らの仕事ぶりに責任を持たせる
• この変化は企業として課題であり、多くの場合、企業の仕事はやりがいが十分でないとされる。

企業の所有者が変わった

マネジメントの責任

• 2 つの問題

  1. アメリカの新しい保有者(年金基金)は企業マネジメントに対しいかなる責任をもたせなければならないか。
  2. その責任をはたさせるためには、いかなる組織構造を実現しなければならないか。

1 について

• 年金基金は多くの株式を保有しており、実質企業を支配している。
• 正しくマネジメントしているかを年金基金が確認しなければならなくなった。
• 経済史上最大の権力構造の変化であり、仕事と成果の定義を変えてしまった

2 について

• 年金基金と言えども、支配している企業に対して業務分析と企業におけるマネジメントの制度化が必要
• これらは、活性化した取締役会が使うべきだが、強力な所有者を代表するとき初めて効果をあげることができる。
• 年金基金は、最も重要な存在としての大企業の仕事ぶりと成果を確実なものにする責任がある。

2 章 いかにして社会的責任を果たすか

• 社会的責任の問題は、2 つの領域で発生する

  1. それぞれの組織地震が社会に与える影響から発生する
  2. 社会全体の問題として発生する

1 について、どう対処するか

• 全貌を明らかにした上で、組織の使命や目的に不要なものはすべて無くすこと
• 原因となる活動を中止する。または影響を取り除くことを、そのまま事業化する。

2 について、どう対処するか

• 社会の問題の解決を、事業場の機会に転換する
• 変化をイノベーションに転換することこそ企業の使命

機会に転換できないような慢性病の問題について、マネジメントの社会的責任は何か

• 企業の健康はマネジメントの責任であり、企業が健康であるためには、健全な社会が必要。誰かが解決しなければいけない。

社会的責任の限界

• 経済的な能力の限界が社会的責任の限界である。
• リスクを負い、将来の活動に着手するうえでの必要な利益の最低限度を知っておかなければならない
• 能力のない仕事を受けるのも無責任なので、欠けている能力についても知っておく

権限の限界を知る

• 権限をもつものは責任を伴う
• 社会的責任が要求された場合、マネジメントはそれに伴う権限が正当かどうかを考える

プロフェッショナルの倫理

• マネジメントの個人も、主導的な地位にあるグループの一員であり、権限を伴う地位にあるため責任が生じる
• 主導的な地位にいる＝本質的にはプロフェッショナルである
• プロたるものは「知りながら害をなすことはしない」と約束をし、信じられなければならない

• プロの理論に反する例

  • マネジメントの報酬、足かせとしての不可給与、利益の説明

気づき

p74
ボランティアとしての知的労働者が第三に求めているものが責任である。
より困難な仕事と責任を求める


給料を目的として従事する人がいないぶん、組織としては正しい動きができそう